10 julio, 2019 Ana María Krebs

RELACIÓN ENTRE TALENTO Y VALOR

Lograr que los mejores talentos ocupen los roles más importantes no sucede por casualidad; requiere una mirada disciplinada donde la organización realmente priorice la generación de valor y cómo lograr el desarrollo del talento superior.

 

Vínculo entre talento y valor

Es muy difícil para los líderes de una organización vincular las prioridades del negocio con el talento de las personas. La desconexión entre talento y valor es muy riesgoso, pero lamentablemente es más común de lo que uno cree. Tener una verdadera comprensión de quienes son los mejores talentos y cuáles son los roles más críticos es una tarea desafiante. Los ejecutivos a menudo usan la jerarquía, las relaciones de confianza o la intuición para hacer estas determinaciones. Es frecuente que asuman que los roles más críticos siempre están dentro del “equipo principal” en lugar de que, como ocurre muchas veces, estén tres o incluso cuatro niveles por debajo. De hecho, las posiciones y las personas críticas se pueden encontrar en toda la organización.

Identificar y clarificar roles críticos.

Identificar y cuantificar el valor de los roles más importantes en una organización es un paso central para hacer coincidir el talento con el valor. Estos roles críticos generalmente se dividen en dos categorías:

  • Creadores de valor: Los creadores de valor generan ingresos directamente, reducen los costos operativos y aumentan la eficiencia del capital.
  • Habilitadores: Los habilitadores de valor, son las personas que ejercen funciones de soporte en áreas como ciberseguridad, control de gestión, Recursos Humanos, etc. Ellos realizan un trabajo indispensable que permite a los creadores concentrarse en generar valor.

La capacidad de lograr una verdadera claridad de roles está estrechamente relacionada con el rendimiento y la salud general de la organización. En la búsqueda de tal claridad, es fundamental pensar primero en los roles en lugar de las personas. El objetivo inicial es evaluar en qué roles está el mayor valor potencial y qué habilidades serán necesarias para realizar ese valor. Este enfoque permite a los líderes pensar más estratégicamente sobre la combinación de talento y valor en lugar de simplemente centrarse en las capacidades de una persona.

Una vez que se ha definido qué roles tienen un valor crítico para el negocio, es necesario mapear el stock de talento dentro de la organización. La contratación, la retención, la gestión del rendimiento y la planificación de la sucesión en estos roles críticos deben ser de interés personal para el CEO en conjunto con Recursos Humanos. La identificación y clarificación de roles es un proceso que funciona con cualquier tipo de estructura organizativa. Lo que importa es conocer el resultado esperado de cualquier rol crítico y en cualquier nivel dentro de la organización.

Unir talento con roles

Los líderes deben buscar a las personas adecuadas para los roles críticos definidos. La articulación del valor y los roles permite comparaciones objetivas entre candidatos a través de una variedad de dimensiones específicas en lugar de depender de percepciones subjetivas. El proceso de búsqueda, por lo tanto, es más eficiente y efectivo porque permite adoptar un enfoque más riguroso. Primero, la articulación del valor y los roles para una empresa permite comparaciones objetivas entre candidatos a través de una variedad de dimensiones específicas, en lugar de depender de presentimientos subjetivos o un plan de sucesión de rutina. Cuando una empresa utiliza este enfoque, el proceso de selección de talento se convierte en una evaluación de evidencia específica

Operacionalizar y movilizar

La vinculación del talento con el valor no es un proceso que se detiene cuando los roles se identifican y se combinan con los talentos apropiados. Para obtener el valor esperado, los líderes deben administrar estas funciones tan rigurosamente como lo hacen con las inversiones de capital. Es necesario utilizar métricas críticas y que el equipo de recursos humanos pueda reunirse regularmente con los líderes de la organización para identificar tendencias en las unidades de negocios, evaluar  cambios en el desempeño de las personas en roles críticos, si es que está entregando el valor esperado, etc. Esto, con el objeto de definir a tiempo intervenciones como, por ejemplo, programas de coaching o incentivos mejor alineados, entre otros. Es clave que el equipo de liderazgo pueda reunirse con frecuencia con el objeto de anticipar y manejar las crisis de talento en tiempo real, identificando cualquier riesgo inmediato de desgaste en un rol crítico. El rol de Recursos Humanos es brindar apoyo específico a través de la gestión de talento centrada en el valor.

El talento y la planificación estratégica general deben tener un vínculo más estrecho. La evaluación del talento debe ser constante y no esporádica. La organización debe aprender a flexionar su nuevo talento muscular para valorarlo continuamente. En cada compañía, el conjunto de roles críticos es dinámico y debe ser reevaluado cada vez que cambian los desafíos estratégicos. La gestión del talento debe convertirse en un proceso frecuente y ágil en el que el CEO, el equipo de liderazgo y Recursos Humanos participan tan activamente como lo hacen en las decisiones de inversión financiera.

De esta forma, la compañía estará mejor posicionada para lograr aspiraciones de crecimiento agresivas y tendrá mayores posibilidades de tener éxito una vez que los líderes de la compañía han hecho el difícil trabajo de identificar dónde está en riesgo el valor futuro y mitigar ese riesgo a través de una gestión de talento más centrada en el valor. La organización estará aumentando su visión estratégica con una comprensión clara de los tipos de líderes que necesitarán para alcanzar sus metas. Este tipo de vinculación proactiva del talento al valor, debe ser la nueva normalidad para los líderes empresariales.

Ana María Krebs

Directora Ejecutiva Krebs Consulting