29 noviembre, 2013 Constanza Ossa

Indagación Apreciativa en la Gestión de Personas

La gestión del talento es un área de la Psicología en las Organizaciones que ha ido ganando espacio fuertemente en el último tiempo. Conscientes de que el capital humano se convierte en un aspecto clave para marcar la diferencia, las empresas se encuentran cada vez más dispuestas a invertir en desarrollar y gestionar el talento interno.

Entre los enfoques adoptados en el marco de la gestión del talento se encuentra el ya conocido y bastante utilizado modelo de gestión por competencias. Son muchas las empresas que han instalado este modelo, creando diccionarios de competencias que son luego utilizados por los diversos subsistemas de recursos humanos: reclutamiento y selección, evaluación de desempeño, capacitación, desarrollo de carrera, incentivos y recompensas, etc.

Sin duda, el modelo por competencias ha ayudado a ordenar y estandarizar varios de los procedimientos asociados a la gestión de personas en las organizaciones, entregando a los integrantes de las áreas de Recursos Humanos y a las jefaturas la tranquilidad de que las decisiones que toman son justas, objetivas y se encuentran alineadas con la estrategia del negocio.

Sin embargo, este modelo ha traído consigo una inevitable mirada negativa, una orientación a buscar lo que falta por desarrollar, a detectar la competencia que no está instalada, y resaltar las brechas.

En contraposición a este enfoque, el modelo de Indagación Apreciativa ofrece una mirada positiva y constructiva sobre las organizaciones. Sin afán de resumir en este texto las características de la Indagación Apreciativa, sí me parece importante destacar su foco en lo que las organizaciones y las personas sí tienen en el presente, los recursos con los que cuentan en la actualidad, para a partir de ahí afrontar los desafíos que se plantean a futuro.

En este sentido, las áreas de Recursos Humanos se pueden ver muy beneficiadas al incorporar esta nueva mirada a su forma de visualizar la organización. Lo óptimo sería que dicho enfoque fuera instalado en cada uno de los subsistemas, áreas funcionales o programas de Recursos Humanos, como una forma de trabajar y no sólo como una metodología aplicable a través de consultorías.

A modo de ejemplo, sería interesante experimentar con este enfoque en la selección de personas. Sería positivo complementar la entrevista por competencias, centrada en detectar posibles brechas, con una entrevista apreciativa. De este modo, se puede indagar si la persona cuenta con los recursos que son necesarios para enfrentar los desafíos que le plantea el cargo al que postula. A modo de ejemplo, plantearle al candidato que nos cuente de algún momento en que haya funcionado muy bien con otro, trabajado de forma coordinada y resuelto las diferencias de manera exitosa. Sin duda una entrevista de este tipo generaría menos resistencia de parte de los candidatos, y éstos se mostrarían más propensos a cooperar con la entrega de información.

El mismo enfoque se puede adoptar al momento de diseñar programas de reconocimiento e incentivos. Antes de decidir el tipo de reconocimiento, las conductas que serán reconocidas, etc., valdría la pena preguntarle a las personas por algún momento en que se hayan sentido muy motivados por su trabajo, orientados al resultado y comprometidos con las metas. Tal vez encontrando factores comunes, es posible identificar aquellos incentivos que realmente reforzarán las conductas que se quieren instalar. Sin duda surgirán variables no sólo relacionadas con aspectos monetarios, sino también con el ámbito interpersonal, el clima laboral, el trabajo en sí, entre otras. Variables que deben ser recogidas y administradas por las personas a cargo.

Así como Recursos Humanos, o cualquiera sea el nombre que se le otorgue en cada organización, puede incorporar este enfoque como metodología de trabajo interna, también puede cooperar a instaurar esta mirada al interior de la empresa de forma permanente. Surge así un importante desafío para las personas encargadas de la Gestión de Personas: el de generar un entorno que favorezca una mirada positiva, la mirada del vaso medio lleno y no medio vacío. Desafío no fácil.

Como primer gran reto, está el generar en los líderes de la organización la capacidad de valorar lo mejor en sus equipos de trabajo. A través de capacitaciones, coaching y otros programas y políticas, los líderes pueden desarrollar una mirada apreciativa e incorporar la metodología al trabajo diario con sus equipos. No cabe duda de que esto no sólo genera equipos más flexibles, abiertos al cambio, y por tanto más competitivos. Sino que además mejora el clima, las personas se sienten más reconocidas, aumenta el compromiso y las ganas de participar, lo que mejora el desempeño. No resulta difícil asociar entonces resultados de alto nivel con el uso de la metodología de Indagación Apreciativa.

Lo anterior se vuelve aún más obvio cuando se recuerda el principio de simultaneidad. En general todas las herramientas diagnósticas constituyen una intervención en sí. Una vez que aplico una encuesta de clima, ésta ya generó expectativas que de alguna u otra forma afectan el clima que estoy estudiando. Pero dicho efecto se vuelve más claro aún cuando se trata de la Indagación Apreciativa. En este caso, es instantáneo. Al abordar apreciativamente el trabajo de otro, al indagar apreciativamente sobre la experiencia de otro, el efecto positivo que ello causa es inmediato. Los líderes que comiencen a utilizar dicha herramienta con sus equipos notarán rápidamente que los ánimos mejoran, que las personas adquieren más confianza en sus competencias, que la lealtad hacia la jefatura se incrementa, entre otros beneficios.

No es mi intención negar las resistencias que una herramienta como ésta puede enfrentar. Probablemente uno de los juicios más comunes sea la percepción de que se están dejando de enfrentar los problemas, y que por lo tanto éstos no serán resueltos. Esto se hace bastante evidente en instituciones de mucha antigüedad, con culturas de mucha tradición, en que el pasado ejerce una influencia muy fuerte sobre lo que sucede en el presente. En tales organizaciones es frecuente que aquellas personas que llevan muchos años en la compañía tengan siempre alguna explicación de por qué las cosas funcionan mal, o de por qué no se pueden hacer de otra forma. Es con este tipo de creencias con las que deben enfrentarse quienes intenten emplear la Indagación Apreciativa como método de trabajo. Sin duda, uno de los principales retos es vencer aquella resignación aprendida y eliminar la sensación de que si las cosas son negativas actualmente, es por algún motivo, y que si ese motivo no se cambia o soluciona, difícilmente las cosas mejorarán.

No obstante, el mismo enfoque puede ser utilizado para sobrellevar tales obstáculos. Quienes se enfrentan al desafío de instaurar este modelo de trabajo al interior de una organización o al interior de un área de Recursos Humanos, pueden comenzar por preguntarse por alguna situación en que enfrentaron un reto importante, intentando identificar los recursos y estrategias que utilizaron para alcanzar su objetivo.

Implementar la metodología de Indagación Apreciativa como parte de la cultura organizacional, es buen desafío en sí; especialmente si tenemos como objetivo transformarnos en organizaciones líderes y en líderes como agente de cambio.