31 diciembre, 2013 Constanza Ossa

El Perdón en las Organizaciones

La declaración de Perdón genera una realidad nueva, en que la coordinación de acciones se vuelve más fácil. Las empresas deben por lo tanto generar espacios, prácticas y hábitos que contribuyan a que el Perdón surja como un acto relacional que acerca a las personas.

Estamos acostumbrados a movernos en el mundo dando por sentado que las cosas funcionan. Existen convenciones, a las que hemos llegado durante años de historia, que nos permiten funcionar sin que tengamos que ponernos de acuerdo de forma permanente. Somos poco conscientes de este tipo de acuerdos. La gracia de ellos está en que actúan en la transparencia y de este modo nos ayudan a ser más eficientes, ahorrar tiempo y disminuir la incertidumbre. Todos entendemos que cuando el semáforo se pone en luz roja, debemos detenernos. En algún momento de la historia alguien se puso de acuerdo en que la luz verde del semáforo significa avanzar y la luz roja, detenerse. Pero no siempre fue así.

Lo anterior nos muestra que la realidad no existe fuera de nosotros, sino que la construimos mediante el lenguaje. La capacidad generativa y activa del lenguaje es ampliamente desarrollada por Echeverría, y queda aún en mayor evidencia cuando se analizan los Actos Lingüísticos. La realidad cambia cuando le digo a alguien “Sí”, “Te espero hoy a las 8”, “¿Te quieres casar conmigo?” o “Te felicito por tu trabajo”. Son distintos tipos de declaraciones que, al ser formuladas, abren o cierran posibilidades. El fin de este artículo es analizar la declaración de Perdón y el impacto que éste tiene en las organizaciones.

El perdón está compuesto por dos elementos. En primer lugar, alguien debe decir “Te pido perdón”, ya sea porque no cumplió con lo prometido o porque su actuar dañó a otro. En segundo lugar, el otro debe decir “Te perdono”. No obstante, el primer elemento puede darse sin el segundo, y viceversa.

El acto de decir “Perdón” tiene importancia por si solo, aunque la otra persona no nos perdone, pues el mundo que construimos mediante esta declaración es diferente. Me hago responsable de mis acciones y la imagen que otros tienen de mi puede cambiar.

Sin embargo, muchas veces vemos en las empresas a personas que con dificultad saben reconocer sus errores. Si su capacidad de insight es baja, poco puede esperarse de su capacidad para pedir perdón a otros y menos de reparar el daño cometido. Si alguien no cumple con lo que ha prometido o a través de su actuar me ha dañado, mis expectativas no se ven cumplidas y es legítimo que me sienta pasado a llevar. Fácilmente se puede caer en el resentimiento, si además la otra persona no reconoce su error y por lo tanto no pide perdón.

Resulta difícil trabajar con alguien con quien estoy resentido. Si alguien no cumple una promesa y no repara ni pide perdón por ello, la confianza se quiebra. La consecuencia de ello es que la coordinación de acciones se vuelve más difícil. Si dejo de confiar en alguien en el trabajo, es muy probable que me aleje, que evite trabajar con esa persona o que busque a otros para que me presten ayuda. El perdón surge entonces como un acto relacional que acerca a las personas.

No obstante, se debe reconocer que no siempre uno sabe cuando se equivoca. El error muchas veces nos es visible recién luego de una acción reflexiva, acto en que evaluamos la conducta ejercida y su impacto, para obtener aprendizajes y realizar modificaciones para el futuro. Como señala Elbert Hubbard, “Un fracasado es un hombre que ha cometido un error, pero que no es capaz de convertirlo en experiencia”. Por lo tanto la gravedad no está en equivocarse, sino en no darse cuenta de ello para generar los cambios necesarios.

¿Qué pasa si no tenemos esa capacidad desarrollada? Es aquí en que el rol de los líderes surge como crucial, al ser ellos quienes deben mostrar el error y ayudar en la reflexión. Aparece como relevante el que las empresas generen en sus líderes el hábito de dar feedback, pues son ellos los que deben hacer ver a sus subordinados las brechas, además de mostrar otros repertorios conductuales que se acerquen más al esperado. Si este feedback no ha existido, puede hablarse de líderes que no han tenido la capacidad de perdonar a tiempo y así dar la oportunidad de cambio a los integrantes de sus equipos.

Lo anterior hace pertinente mencionar la relevancia de las Promesas como Acto Lingüístico, puesto que guardan una estrecha relación con el Perdón en el ámbito laboral. En todo contrato de trabajo, hay promesas involucradas. El empleado promete realizar ciertas funciones, por las cuales el empleador promete otorgarle determinada remuneración. Ambos descansan en que la otra parte cumplirá su promesa. Cuando alguien incumple su promesa, hay sanciones.

Una de las sanciones posibles es el despido. El despido tiene una figura tremenda, dolorosa, que impacta no sólo al que se va sino también a los que se quedan. De ahí la importancia de que las organizaciones cuenten con políticas y procedimientos que les aseguren que las decisiones de despido son justas. Sistemas formales de evaluación de desempeño, instancias formales de feedback con planes de trabajo asociados, prácticas de retroalimentación cotidianas y habituales, entre otras.

Junto a lo anterior, es importante que exista claridad en cuanto a las expectativas de desempeño que se tienen del colaborador. El juicio de que alguien no cumplió con su trabajo de la manera esperada es al menos injusto, si es que no hubo suficiente claridad al momento de plantearle lo que se esperaba de él. Más aún si es que no se le dio feedback a tiempo. Cabe cuestionarse si es que la promesa fue efectiva. ¿Puedo yo comprometerme a hacer algo de lo que no estoy lo suficientemente enterado? ¿Puedo como jefe evaluar negativamente a alguien por una tarea que no expliqué con claridad?

Cuando realizo una petición, primer paso de una promesa, debo asegurarme de que el otro comprendió lo que le estoy pidiendo. Parece algo básico y por lo mismo muchas veces lo omitimos. Pero no debemos olvidar que somos todos observadores distintos, con experiencias distintas, y que por lo tanto realizamos interpretaciones distintas.

Éste debe ser el primer paso dentro de un Sistema de Gestión del Desempeño: el establecimiento claro y compartido de metas y conductas esperables. Luego de ello recién las jefaturas pueden hacer seguimiento y dar feedback, para posteriormente tomar decisiones de retención, promoción, reconocimiento o despidos. De esta manera, las decisiones que se tomen estarán enmarcadas bajo una mirada de horizontalidad en la relación, en la que hay espacio para el Perdón, y por lo tanto, para reparar.